Villes de demain - 10 études de cas de "bonnes politiques et pratiques de villes relevant les défis urbains"

Résumé

Ce processus de réflexion vise à souligner les principaux défis à relever par les villes au cours de la prochaine décennie ainsi qu’à identifier les principaux objectifs, les instruments et les méthodes qu’elles peuvent mettre en place pour les résoudre. Ces questions ont été discutées au sein de trois ateliers auxquels ont participés une vingtaine d’experts du développement urbain, représentant différentes villes européennes et différents secteurs.

Afin de consolider les résultats du processus de discussion, 10 études de cas ont été réalisées. Elles présentent les bonnes pratiques de gouvernance des villes pour répondre aux défis urbains.

Contexte

Le rapport aborde la question des différents défis qui jalonneront l’urbanisme des villes européennes dans les prochaines années sous différents aspects : social, économique, environnemental et gouvernance à tous les niveaux d’échelles. L’enjeu de ces études de cas est de montrer clairement où, quand et comment les villes répondent actuellement aux défis auxquels elles font face, et dans quelles proportions les actions mises en œuvre dans ce cadre sont adaptées.

Approches

Les études de cas fournissent des exemples de politiques urbaines et d’expériences réussies visant à relever les défis identifiés par les groupes d'experts. Les bonnes pratiques sélectionnées soulignent des enseignements importants à prendre en considération pour l'avenir des politiques de cohésion. Les villes ont été sélectionnées sur la base des critères suivants :

• la réponse à une large gamme d’enjeux définis par les groupes d'experts ;
• la représentation du réseau européen des villes et un équilibre entre la localisation géographique et la taille de la population ;
• l’importance de l’apport du retour d’expérience en termes de transférabilité et de reproductibilité pour d'autres villes ou programmes européens futurs.

Résultats

La ville d’Amsterdam cherche à repenser sa politique de diversité afin de renforcer la cohésion sociale et de s'attaquer aux risques de ségrégation. Contrairement à d’autres villes qui considèrent l'intégration des migrants comme un problème, conformément aux politiques néerlandaises, Amsterdam a une approche plus ouverte en tentant de gérer de la même manière tous les types de minorités (étrangers, femmes, homosexuels, handicapés, etc.). Son objectif est de promouvoir la coopération et la participation de tous les habitants, ainsi que de lancer des actions susceptibles de délégitimer et de lutter contre le racisme et la discrimination.

La ville de Barcelone et les administrations locales soutiennent que la mobilité est un droit fondamental pour tous les citoyens et considèrent le transport comme le 4ème pilier de l'État providence (avec le logement, la santé, l'éducation). Barcelone a donc amélioré l'accessibilité, la tarification et l'efficacité du réseau de transport public et a notamment encouragé l'utilisation du vélo, de la marche et d'autres formes alternatives de déplacement. Dans le même temps, les processus de participation ont été mis en œuvre avec succès, ce qui a entraîné l'émergence de demandes sociales et une plus grande coopération entre tous les intervenants.

À Brno, l’objectif est d’améliorer la position internationale de la ville et de sa région en attirant des activités et des personnes hautement qualifiées. Le défi est donc double : développer les économies innovantes et les fonctions R&D internationales ; les rendre durables. Pour répondre au premier, la principale action vise à proposer différents programmes de subventions et de recherches établis en coopération entre la ville, la Région et les universités. Concernant la durabilité, l'expérience de Brno est beaucoup plus faible. Le développement des infrastructures est encore limité à certains établissements de recherche construits dans des zones différentes de la ville, tandis que les besoins en grandes infrastructures urbaines (comme le développement de ses liaisons ferroviaires, routières et aériennes) n’ont pour l’heure pas obtenu de réponse.

À Florence, on constate un net déclin dans la stabilité économique et urbaine. Le défi principal est donc la réorganisation des industries culturelles et la revitalisation des traditions locales de fabrication afin de redéfinir la position internationale de la ville. Un consortium réunissant les principaux entrepreneurs a organisé pour cela une semaine internationale sur le patrimoine culturel et le paysage (Florens2010). L’objectif était de promouvoir la ville comme nouvelle capitale de la restauration du patrimoine culturel en réunissant toutes les entreprises et tout autre type d'activités liées à la restauration d'objets d'art, de bâtiments, etc., et de les organiser comme des éléments complémentaires d'une structure complexe et durable de la production économique.

La ville de Gliwice a utilisé avec succès deux de ses principaux atouts : tout d’abord, son statut économique et social particulier lié à son développement historique, et, en second, le fait qu’elle ait pris part à la zone économique spéciale de Katowice formé en 1996. En dépit des prévisions concernant son effondrement économique, Gliwice occupe aujourd'hui une position forte dans la région, mais aussi au niveau national. Pour autant, 99% des entreprises actives de la ville étant des petites et moyennes entreprises (PME), le soutien de ces dernières est un enjeu crucial. Au moyen de fonds de cohésion européens, l’objectif est d’améliorer et d’intégrer ces PME locales afin de soutenir la revitalisation économique de la ville. Le soutien des PME est également couplé avec l'appui à des activités de connaissances, basé sur la présence de l'Université technique et de centres de recherche. Cette expérience souligne les aspects positifs et négatifs d’une forte dépendance aux fonds de l'UE. Le principal avantage est l’importante valeur ajoutée qu’ils apportent aux politiques urbaines et aux activités des différents acteurs. Cependant la ville devant répondre aux priorités et aux exigences définies par l'UE, cela peut entraver la mise en œuvre de projets originaux ainsi que la définition d’objectifs localement importants et basés sur un diagnostic bien établi.

Après la chute du système soviétique, l’enjeu pour la ville de Leipzig était d’éviter un effondrement total et de trouver des incitations pour attirer habitants et activités économiques. Malgré le soutien des fonds structurels européens, au milieu des années 2000, une grande partie du parc de logements était encore en mauvais état et plusieurs anciennes zones industrielles comportaient plus de friches que d’espaces verts aménagés. La municipalité a donc travaillé en liens étroits avec les habitants et les investisseurs économiques afin de mettre en œuvre une approche globale prenant en compte toutes les faiblesses et les atouts d'un développement urbain intégré. Grâce au programme URBAN II, la partie Ouest de la ville a été rénovée mais, faisant aujourd’hui face à une pénurie de subventions, les réalisations n'ont pas encore pu être reproduites à l'Est. En conséquence, les responsables de Leipzig tentent d'adapter leur stratégie à la situation actuelle afin de poursuivre la stratégie de développement urbain intégré aux moyens d’un cadre administratif et politique stable, d’un partenariat actif avec les acteurs privés et publics et d’un réseau de coopération avec les habitants. Cette expérience a notamment conduit à une réunion des ministres européens du développement urbain dont le résultat célèbre est la Charte de Leipzig sur la ville durable.

Pour faire face à la crise financière et à la récession qui l’a suivie, les principaux acteurs de la ville de Newcastle ont mené des actions à court terme, pour soulager la situation des personnes touchées, mais aussi de manière stratégique sur les 20 prochaines années. Cela prend la forme d'un plan d'action en dix points qui comprenait un mélange d’aide aux particuliers et aux entreprises.. Pour ce plan à long terme, la ville a laissé de côté les préoccupations court-termistes afin de privilégier une vision beaucoup plus stratégique. L’objectif est de placer la ville dans une position plus forte permettant de mieux surmonter les inévitables perturbations conjoncturelles, comme la crise financière. De nombreux enseignements sont à tirer en termes de satisfaction des besoins des individus et des entreprises, de collaboration avec les communes partageant les mêmes enjeux, d’actions pour une croissance durable et une prise en compte du cadre de vie et de travail.

Le cas de la Communauté d’agglomération Plaine Commune illustre la capacité d'un groupe de villes à attirer des activités économiques diversifiées et des grandes entreprises, parmi lesquelles de nombreuses industries de services, dans le but de fournir des emplois aux habitants locaux d'un quartier défavorisé en transition. Dans sa stratégie, deux risques importants étaient à prendre en compte : l'un est lié au fait que ce type d'entreprises ne recrute pas nécessairement les travailleurs peu qualifiés ; l'autre est le développement déséquilibré entre les villes du Nord et du Sud de la zone. Par conséquent, l’intercommunalité a lancé des politiques spécifiques pour corriger ces problèmes. Une action phare de cette stratégie est la mise en œuvre d'un projet de réseau des maisons de l'emploi dans chacune des huit villes de la Communauté d’agglomération. L’objectif est que toutes les politiques sectorielles soient représentées dans ces maisons afin de renforcer les outils d'accès à l'emploi par des actions individuelles et collectives. En parallèle, d’autres actions sont dirigées vers les entreprises (charte de responsabilité sociale, incitations au recrutement local, etc.). Les principaux atouts de cette stratégie sont sa capacité à promouvoir une synergie entre les services de la communauté et entre sa propre administration et les acteurs économiques. Une autre qualité est le lien fort entre Plaine Commune et les habitants de la région à travers leurs représentants au sein du Conseil communautaire lors de réunions mensuelles.

Le quartier de Molinay de la ville de Seraing est une zone multiculturelle, avec une population composée majoritairement de jeunes souffrant de conditions de vie incertaines et manquant de perspectives d'avenir. En 2006, la ville de Seraing a adopté la première version de son plan directeur à la suite d'un processus de planification à long terme dans le cadre du "Plan fédéral pour les grandes villes" de la Belgique. Molinay ne faisant pas parti de la première version du plan, la division locale d’une ONG nationale a décidé de lancer un projet participatif de prospective urbaine afin d'identifier les principaux défis et besoins du quartier, en concertation avec ses habitants et des experts externes en provenance de la municipalité et d'autres institutions. Le processus, nommé Molinay 2017, a été lancé par neuf ateliers débats visant à établir une vision commune et hiérarchisée des défis à relever dans le quartier par ses habitants. Les résultats de ces travaux ont été reçus positivement par la municipalité, et certaines interventions sur les infrastructures locales ont été intégrées dans la nouvelle version du plan directeur en 2008. Molinay 2017 est un excellent exemple d'un processus de prospective participative associant avec succès soutien local et expertise professionnelle.

Växjö est un remarquable exemple d’une ville qui a été en mesure de répondre au défi de la politique énergétique durable. Dans le cadre d'un modèle de gestion des changements urbains complexes, Växjö a mis en place une stratégie environnementale à long terme qui a produit des résultats à plusieurs niveaux et sur de nombreux secteurs, avec des acteurs et partenaires multiples, améliorant par la même occasion la cohésion sociale de la municipalité. Le principal document stratégique est le programme environnemental conçu par la municipalité, les entreprises et la société civile. Il contient une politique énergétique répondant à la fois aux enjeux environnementaux locaux et mondiaux. Le programme est structuré en trois sections, chacun ayant ses objectifs propres, des mesures et des indicateurs surveillés par les intervenants. Les leçons tirées de cette expérience sont que la mise en œuvre des programmes stratégiques à long terme nécessite une coproduction, des projets communs ainsi qu’un large consensus sur des questions fondamentales.

Ressources utilisées

Les études de cas ont bénéficié de manières différentes des ressources financières des municipalités, des États, de l’Union européenne, du secteur privé et de la société civile (associations et habitants).

Financement européen

Les expériences présentées ont été soutenues à des degrés divers par le Fonds européen de développement régional (FEDER), le Fonds social européen (FSE), le septième Programme-cadre (FP7), ainsi que des programmes Interreg, URBAN I et II, URBACT II, Énergie intelligente - Europe (IEE), et de l’outil JESSICA (Support européen conjoint pour l'investissement durable dans les aires urbaines).

Contact

Secrétariat général du Comité interministériel des villes (SGCIV)
Valérie Lapenne
Mission Europe et International
+ 33 (0)1 49 17 46 39
valerie.lapenne@ville.gouv.fr

Détails

Date de publication : juillet 2011
Pays contributeur : France
Zones couvertes :Europe : Allemagne : Leipzig ; Belgique : Seraing ; Espagne : Barcelone ; France : Île-de-France : Seine-Saint-Denis : Communauté d'agglomération Plaine-Commune : Aubervilliers, Epinay-sur-Seine, La Courneuve, l’Île Saint-Denis, Pierrefitte, Saint-Denis, Stains, Villetaneuse ; Italie : Florence ; Pays-Bas : Amsterdam ; Pologne : Gliwice ; République Tchèque : Brno ; Royaume-Uni : Newcastle ; Suède : Växjö